Une analyse de la gestion du temps au sein des entreprises..

Publié le 04/10/2006 à 11:16

Par Oxymore
Ceux qui me connaissent savent que le temps est pour moi, un paradigme très particulier…

Aussi la question suivante m’a été posée un beau jour : « dans quelles conditions est-ce que la mise en place de Tableaux de bords permettrait de s’affranchir de systèmes budgétaires ? »
ma réponse a été ce qui suit :

La question telle que posée peut laisser à penser que les systèmes budgétaires sont inutiles dès lors que l’on est capable de mettre en place des systèmes de tableaux de bord efficaces.
Toutefois avant que de répondre il convient d’analyser la fonction, l’utilité et le positionnement de chacun de ces systèmes au sein de l’entreprise.

Pour ma part il me semble que ces systèmes correspondent à des photographies désynchronisées de la vie de l’entreprise. Aussi pour être plus précis il faudrait y ajouter le système d’informations comptables. En effet, il est possible de décrire le système d’informations comptables comme l’enregistrement de toutes les entrées-sorties économiques passées qui se produisent au cours de la vie de l’entreprise.
De même le système de tableaux de bord peut être vu comme une photographie dans le présent de l’activité de l’entreprise.
Dans cette vision le système budgétaire est un système qui traduit un devenir et qui vise à amener l’Entreprise à la fin de l’exercice budgétaire dans une configuration conforme aux souhaits de la Direction.

En résumé nous aurions le système d’informations comptables orienté vers le Passé, les systèmes de tableaux de bords destinés à permettre une gestion du Présent, les systèmes budgétaires qui seraient les sillons creusés par la direction afin de permettre une gestion du Futur.

Or, au lire de certains auteurs il se trouve que c’est bien ainsi que sont perçus ses différents systèmes d’informations. Plus précisément la projection dans le futur est la stratégie désirée par la Direction Générale et le budget est un moyen d’atteindre ces objectifs. Ainsi dans [HB1] p56, Henri Bouquin dit : « Le budget apparaît comme le dernier maillon d’une planification qui permet de passer du long terme au court terme ». Précisons que le court terme s’étend sur un horizon temporel qui est celui de l’exercice comptable et que le long terme est un plan opérationnel qui est sur un horizon pluriannuel. Ce plan opérationnel est lui même découpé en plan d’actions annuels qui identifient à chaque fois les objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre pour les atteindre.

Aussi dès lors qu’apparaît le couple objectif-moyen, le système de tableau de bord de gestion apparaît par nécessité. En effet, les couples objectifs–moyens se trouvent gérés en « temps-réel » par les systèmes de tableaux de bord de gestion. Une précision s’impose ici pour dire que l’expression tableaux de bord de gestion s’entend ici dans l’acception sous laquelle elle est présentée dans [BDMN] p308. C’est à dire que « les tableaux de bord de gestion présentent une information dynamique,… ils ne doivent pas être confondus avec le système d’informations opérationnel,… ils donnent une information signifiante … et peuvent être différenciés du tableau de bord de l’Entreprise (qui utilisé par la Direction Générale, est plus financier qu’opérationnel). »
Quoiqu’il en soit, le Tableau de bord de Gestion  est mis entre les mains de managers qui disposent nécessairement des moyens de corriger certains paramètres dont ils ont la charge. A tout moment ils doivent entreprendre les actions nécessaires pour  que le décalage par rapport aux prévisions soit le plus minime possible.

Aussi, maintenant que les définitions sont explicitées, peut-être est-il temps de revenir à la question posée et de se demander dans quelles conditions est-ce que la mise en place de Tableaux de bords permettrait de s’affranchir de systèmes budgétaires ?

Or comme nous l’avons dit précédemment, ces deux outils correspondent à deux perceptions du temps dans des perspectives différentes et sur des échelles différentes. De plus ces outils sont de natures différentes. Les systèmes budgétaires sont à priori lourds, lents, planifiés [HB2] p 331 : « on reproche aux systèmes budgétaires leur lourdeur bureaucratique » là ou corrélativement on exige des systèmes de tableau de bord une information dynamique, une instantanéité de l’information [HB2] p 398 : « Pour remplir ces fonctions, tout tableau de bord exige non seulement des indicateurs instantanés d’état…mais surtout un historique de ces indicateurs. »

Autrement dit, ces outils ne remplissent pas les mêmes fonctions, ne participent du même ancrage temporel, n’interagissent pas avec l’entreprise de la même façon, ne contrôlent pas les mêmes objets, ne sont pas pilotés par les mêmes personnes,…Bien évidemment ils semblent totalement insubstituables l’un par rapport à l’autre et pourtant,….

A la lecture de l’article de MM. Gervais et Thenet [GT], qui traite de la planification et de la Gestion budgétaire dans un contexte économique turbulent, les auteurs montrent qu’il ne sert à rien de planifier même à l’année dès lors que l’incertitude sur le marché est grande [GT] p66 « …en période de forte turbulence : il n’est plus possible de proposer des objectifs de vente et des budgets sur une période d’un an. L’instabilité oblige à restructurer le système selon des modalités qui peuvent être les suivantes : – un budget …pour une période plus courte que l’année ».Dès lors on comprend qu’un budget qui doit être étudié, tous les 6 mois ou tous les 3 mois a toutes les chances d’être suivi avec des techniques propres aux tableaux de bords, d’où l’idée de remplacer purement et simplement les systèmes et procédures budgétaires et de les suivre à travers des outils de tableau de bords.

Cela étant, à bien y réfléchir nous sommes actuellement quelque peu dans cette situation. En effet, avec la quasi-obligation pour les entreprises de publier leurs comptes tous les 6 mois, de définir des objectifs de rentabilité qu’ils promettent à leurs actionnaires, d’anticiper les baisses ou les hausses de profit, le tout dans un marché plus qu’atone (l’article a été rédigé en 2002),…il est clair que ces turbulences affectent la gestion budgétaires des entreprises. Toutefois, la difficulté dans ce genre de situation est de garder un cap et surtout de se donner les moyens de maintenir ce cap. En clair il ne faut pas que l’entreprise perde de vue sa stratégie, son plan à long terme, or un tel risque existe bel et bien dès lors que l’exercice budgétaire se raccourci cela sous-entend inéluctablement que toute l’attention ( ou la tension) de l’entreprise est portée sur le court terme, …il faut continuer à durer, tout doit être fait pour les objectifs immédiats en attendant que cela aille mieux…

Pour ma part, raccourcir les délais des exercices budgétaires ne me paraît pas être une bonne chose. Si cela devait être mis en place beaucoup d’autres services au sein des entreprises seraient touchés à commencer par la paye, la notion d’objectifs annuels,..comment être sûr que l’on pourra vérifier si c’est l’action A1 qui eu cet effet ou alors l’action A2.
Clairement un raccourcissement de l’exercice budgétaire revient à comprimer le temps au sein de l’entreprise ainsi probablement qu’au dehors. C’est ainsi que l’on observe cette contraction temporelle externe que d’aucuns appellent turbulence, aussi la question devient-elle : « l’augmentation de la turbulence au dehors de l’entreprise, doit-elle se traduire nécessairement par une augmentation de la turbulence au sein de l’entreprise . » Il semble que les auteurs de l’article le pensent puisqu’en page 80 ils préconisent « la pratique d’une gestion flexible des équipements, agir directement sur les prix, mettre en place un système des suggestions. Ce qui est trois façons d’augmenter la complexité de l’organisation.

Toutefois d’une certaine façon on pourrait identifier une autre solution qui nous permettrait (à priori) de s’affranchir d’un système budgétaire.
Il s’agit en effet des système tableaux de bords basés sur les scorescards. En effet, cette technique conjugue à la fois des indicateurs de performances mais aussi des indicateurs d’objectifs, on peut donc envisager d’y suivre l’évolution d’un  budget,…

Conclusion :

Pour conclure nous dirons que même en environnement turbulent, il convient de marquer une séparation très forte entre les systèmes budgétaires et les systèmes de tableau de bord. La durée de l’exercice comptable doit rester égale à une année, par contre ce qui est proposé par les auteurs vise à injecter de la dynamique dans l’équipe qu’ils encadrent

 

Bibliographie :

[HB1]     : Henri Bouquin, Les fondements du contrôle de Gestion ( Que sais-je ?)

[HB2]     : Henri Bouquin, Le Contrôle de Gestion (Collection PUF)

[HM1] : Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la Planification Stratégique ( Dunod)

[DLM] : Demeestère, Lorino, Mottis, Contrôle de Gestion et pilotage de l’entreprise ( Dunod)

[BDMN] : Bescos, Dobler, Mendoza, Naulleau, Contrôle de gestion et management ( Montchrestien)

[GT] : Michel Gervais, article : Planification, gestion budgétaire et turbulence ( Université de Rennes 1)

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